Organisatieontwikkeling: One Step Beyond

Heel veel verandertrajecten leveren niet op wat is beloofd. Nederlandse organisaties investeren jaarlijks voor miljarden guldens in ontwikkelingstrajecten en in meer dan 70% van de gevallen blijft de organisatie meer of minder teleurgesteld achter. Dat kan toch niet! Wij proberen dat anders te doen. Een belangrijke oorzaak is volgens ons dat de trajecten worden vormgegeven rond de geconstateerde gevolgen. Wij geven onze trajecten vorm op basis van de oorzaken die tot de geconstateerde gevolgen hebben geleid. Gevolgen kunnen niet gemanaged worden, oorzaken wel. Veranderen we iets in de oorzaken, dan zien we automatisch andere gevolgen.

Welke gevolgen worden tevergeefs gemanaged: winst, marktaandeel, aandeelkoersen, ziekteverzuim, verloop, klantenklachten, closing ratio’s, etc. Geen van deze aspecten kunnen direct beïnvloed worden. Een voorbeeld: stel dat ik op een afdeling 50 klantenklachten per jaar krijg en mijn leidinggevende geeft mij de opdracht om dat te verlagen. In de procedure zit een stap om vast te stellen of een klacht gegrond is, als ik de criteria waar een klacht aan moet voldoen verzwaar, zal dat leiden tot een lager aantal geregistreerde klachten. Mijn baas tevreden, mijn klanten niet.

In onze aanpak gebruiken wij een model dat ontwikkeld is door Gregory Bateson. In zijn model zegt hij dat er een zestal elementen zijn die op elkaar inwerken en waar een vaststaande hiërarchie tussen bestaat.

Logical Levels

Veranderen en verbeteren is voor ons niet hetzelfde. Wij zorgen er samen met u voor dat het effect een aantoonbare verbetering is. Een verbetering van wat? Dat is de eerste vraag die we moeten beantwoorden. Een handige metafoor voor veranderprocessen is een reis. Bij een reis zijn drie elementen van belang: het vertrekpunt, de bestemming en de route.

In eerste instantie willen we weten waar we vandaan vertrekken. In termen van organisatieontwikkeling ontstaat een behoefte door: tegenvallende resultaten, marktvragen, arbeidsmarktsituatie, problemen, etc. Er zijn heel veel redenen waarom we willen veranderen. De eerste stap is om die beginsituatie helder in beeld te brengen.

Nu is het tijd om de gewenste situatie te benoemen. De eindbestemming. Welke effecten moet de reis straks opleveren. De eindsituatie benoemen we in termen van constateerbare grootheden. Denk hierbij aan alle denkbare stuurvariabelen die u in uw organisatie hanteert. We gaan het zo concreet formuleren dat u het eindresultaat kunt zien en soms zelfs voelen.

Vervolgens is het tijd voor de route, het plan om de verbetering te realiseren. Op basis van het verschil tussen de begin en eind situatie gaan we op zoek naar de oorzaken. Wat zorgt ervoor dat de beginsituatie is zoals die is en niet is zoals we het eigenlijk willen. Hiervoor maken we gebruik van een aantal verschillende abstractieniveaus die we in elke organisatie kennen. Voor het plan moeten we interventies ontwerpen op de juiste abstractieniveaus, anders bereiken we niet het gewenste resultaat. Het is niet altijd zoals het lijkt. Bijvoorbeeld: als verkopers te weinig omzet genereren, hoeft dat niet aan hun vaardigheden te liggen. Het kan ook zijn dat zij onhandige overtuigingen hebben of dat zij zich niet verbonden voelen bij de visie van de organisatie. De oorzaak van de situatie kan op alle drie de genoemde abstractie niveaus liggen, ze vragen echter wel een heel verschillende aanpak.

Kort een uitleg van de verschillende niveaus. Als organisatie opereren we in een bepaalde omgeving. In die omgeving zijn andere aanbieders, de klanten, de maatschappij. Wij reageren op bewegingen in de omgeving en de omgeving reageert op bewegingen van ons. Die bewegingen zijn ons gedrag. Met ons gedrag creëren we onze eigen omgeving. Dus de vraag is: Hoe pakken we de dingen aan, hoe hebben we de dingen georganiseerd, Hoe zien wij de markt en hoe ziet de markt ons. Kort gezegd vinden we informatie over gedrag door heel veel wat en hoe vragen te stellen. Ons gedrag komt niet vanzelf. Ik kan niet alles. Dus voor gedrag heb ik onderliggende vaardigheden en competenties nodig. Welke vaardigheden, talenten, kwaliteiten en competenties bezitten wij als organisatie. Bij welke mensen rusten deze mogelijkheden. Hoe zijn we daarvan afhankelijk? Waarop selecteren we eigenlijk? De verzameling vermogens zorgt ervoor dat we kunnen doen, wat we doen.

Nu komen de niveaus die vaak onderbelicht blijven. Mensen en dus organisaties kunnen alleen die vaardigheden ontwikkelen die stroken bij hun opvatting over wat waar en belangrijk is. Dit wordt vormgegeven door onze waarden en overtuigingen. Wat zijn de collectieve waarden en overtuigingen van de organisatie en hoe verhouden die zich tot die van de medewerkers. Welke relatie bestaat er tussen die verschillen en de huidige ongewenste situatie. Als in een training, gericht op vaardigheden, geen aandacht wordt besteed aan het niveau waarden en overtuigingen, dan vallen mensen vaak terug in oude patronen. Dit niveau is extreem belangrijk bij processen als: veranderen, reorganiseren, werving en selectie, leren, ontwikkelen, (project)team samenstelling, etc. Wat we als waarheid beschouwen en belangrijk vinden wordt gestuurd door wie we zijn; onze identiteit. Hoe willen we overkomen, wat bepaald onze eigenheid, hoe willen wij ons onderscheiden van concurrenten, wat willen we dat medewerkers over de organisatie zeggen op feestjes. Wie we zijn, is afhankelijk van de missie en de visie die we hebben. Wat is ons allerhoogste doel, waaraan ontlenen we ons bestaansrecht, weet elke medewerker hoe hij/zij een bijdrage levert aan de missie en de visie van de organisatie, kunnen medewerkers zich verbinden met de uitgangspunten van de organisatie.

De truc is om het juiste niveau te gebruiken om de gewenste verbetering te bereiken. Als er een probleem is, constateren we dat meestal op het niveau gedrag of omgeving. Als dat zo is dan moeten we de veranderen realiseren door te interveniëren op tenminste één logisch niveau hoger. Als we een verandering realiseren op een hoger niveau dan passen de onderliggende niveaus zich vanzelf aan, andersom niet. Het succes van uw organisatie wordt in belangrijke mate bepaald door de mate waarin deze niveaus op elkaar zijn afgestemd. Kijk hier voor een kort schematisch overzicht van het model.

Graag kom ik u uitleggen hoe u uw voordeel kunt doen met deze opvattingen. U kiest een werkelijke situatie en merkt dan direct de voordelen van deze aanpak. Als het u wat lijkt, bel dan eens voor een afspraak.